Antes de sumar 50 viviendas más, enséñame la operación

El informe de crecimiento dice que una empresa profesional de alquiler vacacional ha sumado 50 viviendas. Los propietarios están contentos. El software apenas lo ha notado. Todo el mundo quiere hablar ya de las 50 siguientes.

Yo tengo una pregunta antes de la celebración: ¿quién se va a ocupar de ellas el sábado?

No es una queja contra la tecnología. Los gestores profesionales de alquiler vacacional necesitan sistemas excelentes para gestionar la distribución, los precios, las reservas, la contabilidad de propietarios y la comunicación con los huéspedes. Pero el número de propiedades que una plataforma puede soportar no es el mismo que el número que una empresa operadora puede atender bien.

En los hoteles aprendimos hace mucho tiempo que esas dos capacidades necesitan planes distintos. El alquiler vacacional está aprendiendo esa lección en un mapa mucho más amplio.

La cifra que falta en la presentación de crecimiento

En el negocio hotelero, añadir habitaciones es solo una parte de la ecuación. Un director general tiene que saber cuántas habitaciones puede preparar el equipo de pisos, cuánta cobertura de mantenimiento necesita el edificio, dónde se rompe la supervisión y qué salto adicional de plantilla provocará el siguiente tramo de demanda.

Esas preguntas determinan si los ingresos adicionales se convierten en beneficio operativo o simplemente en más actividad.

El alquiler vacacional tiene una complicación añadida: la geografía. Cincuenta habitaciones de hotel ocupan un solo edificio. Cincuenta villas pueden estar repartidas entre tres barrios, dos pueblos y un tramo de costa.

En un hotel, puedes mandar a una camarera de pisos de la habitación 412 a la 414. Como gestor de alquiler vacacional, quizá estés mandando un vehículo al otro lado de la ciudad para llevar un juego de sábanas que falta.

Pensemos en dos gestores que suman 40 viviendas cada uno:

• Uno las incorpora en dos zonas concentradas, cerca de su personal y sus proveedores actuales
• El otro capta 40 anuncios dispersos por un territorio amplio

Su software de reservas ve el mismo crecimiento. Sus horas de trabajo, tiempos de desplazamiento, inspecciones, exposición a emergencias y carga de gestión no se parecerán en nada. El número de nuevas unidades es idéntico, pero la capacidad que exigen no lo es.

El crecimiento necesita una previsión operativa

Los propietarios de hoteles esperan que un plan de adquisición o de reforma muestre su efecto en la ocupación, la tarifa media, la nómina, los costes por departamento y el flujo de caja.

Los gestores deberían aplicar la misma disciplina al siguiente grupo de viviendas. Antes de firmar otro contrato de gestión, elabora una previsión de servicio a nivel local que incluya:

• Volumen estimado de rotaciones
• Horas de inspección
• Tiempo de desplazamiento
• Costes de proveedores
• Cobertura fuera de horario
• Carga de mantenimiento
• Capacidad de supervisión

Haz el ejercicio por territorio, no solo para el conjunto de la empresa. La productividad media de limpieza de toda la cartera puede ser excelente mientras una zona alejada incumple una y otra vez la hora de llegada. Al huésped que entra en esa zona no le importa que la media de la empresa esté en verde.

También distinguiría entre una vivienda nueva y una vivienda lista para dar servicio. Un anuncio no debería considerarse totalmente incorporado solo porque las fotos estén subidas, los precios estén activos y haya llegado la primera reserva.

Alguien tiene que verificar el acceso, el inventario, el estado de mantenimiento, la asignación de proveedores, las instrucciones de limpieza, los contactos de emergencia y el nivel de la primera llegada del huésped. La incorporación es un hecho operativo, no simplemente un estado en el software.

Los estándares hoteleros son útiles; la burocracia hotelera, no

Los hoteles no son modelos de ejecución impecable. He visto suficientes como para saberlo. Pero los buenos operadores hoteleros tienen algunos hábitos que vale la pena copiar: estándares por escrito que se pueden inspeccionar; un responsable que se hace cargo del resultado; mantenimiento preventivo programado antes de que algo se rompa; planes de plantilla ligados a la carga de trabajo prevista; y un proceso de recuperación con autoridad para resolver un problema mientras el huésped todavía está alojado.

Un negocio de alquiler disperso necesita su equivalente, adaptado a su propio territorio:

• Asigna un supervisor de campo a un territorio manejable
• Dale el tiempo y la autoridad para verificar que todo está listo, no solo para firmar una lista de comprobación digital
• Ten limpiadores y técnicos de reserva antes de la temporada alta
• Registra los fallos repetidos por vivienda y por proveedor
• Si tres huéspedes informan del mismo problema con el aire acondicionado, deja de celebrar tres respuestas rápidas y arregla lo que ha permitido que el problema se repita

Y, sobre todo, mide la resolución y no la comunicación: un mensaje respondido en 30 segundos no es una reparación completada en 30 minutos. Son resultados operativos distintos, aunque el panel de control haga que ambos parezcan un éxito.

Fija un filtro de crecimiento que el equipo comercial no pueda saltarse

Un operador hotelero disciplinado no añadiría una nueva ala sin confirmar que la plantilla, el equipamiento y el soporte operativo pueden absorberla. Los gestores de alquiler deberían establecer el mismo tipo de filtro para nuevos territorios y para ampliaciones importantes de la cartera.

Ese filtro no tiene por qué ser un comité burocrático. Debe responder a cuatro preguntas:

1. ¿Podemos preparar e inspeccionar todas las viviendas con el nivel exigido en un día realista de salidas en temporada alta?
2. ¿Podemos atender un problema urgente de un huésped en el tiempo de respuesta que prometemos?
3. ¿Contamos con proveedores principales y de reserva fiables?
4. ¿Cubren los ingresos de gestión adicionales previstos la capacidad de campo extra, la supervisión y una reserva para riesgos?

Si las respuestas están incompletas, la empresa puede seguir creciendo, pero debe fijar precios, dotar de personal y escalonar ese crecimiento con honestidad.

A veces la mejor siguiente adquisición es una zona concentrada y no una cartera más grande y dispersa. A veces un gestor necesita otro supervisor antes que otro comercial. Eso no hace que la empresa sea menos ambiciosa. Hace que su ambición sea financiable.

Los propietarios notan cuando cambia la historia del crecimiento

Los propietarios pueden aplaudir que la marca de su gestor crezca, pero al final juzgan a la empresa propiedad por propiedad: limpieza, mantenimiento, reseñas de los huéspedes, ingresos netos y el cuidado del activo.

Un crecimiento que estira la operación de campo puede trasladar silenciosamente su coste a esos propietarios en forma de mantenimiento aplazado, estándares irregulares y menos demanda repetida.

La lección de la hotelería no es copiar recepciones ni organigramas. Es asignar una responsabilidad a cada vivienda: un supervisor que comprueba que está lista, un proveedor que arregla las averías recurrentes y un responsable que conoce el coste del servicio por territorio. Un crecimiento escalable debe proteger tanto a los huéspedes como a los propietarios.

Después de 38 años en la hostelería, me sigue impresionando una empresa capaz de crecer. Me impresiona más una que sabe exactamente cuánto costará operar las próximas 50 viviendas antes de firmarlas. Una cartera más grande demuestra que sabes vender contratos de gestión. Una operación más sólida demuestra que sabes conservarlos.

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Sobre el autor

Marty McDaniel, CHA, es hotelero de segunda generación con 38 años de experiencia directiva en hoteles, resorts, condo-hoteles, alquiler vacacional, operaciones multipropiedad, reformas, desarrollo y asesoría. Es presidente y CEO de The Northstar Companies, LLC. MartyMcDaniel.com