Prima di aggiungere altre 50 case, mostrami l'operatività

Il report sulla crescita dice che una società professionale di affitti brevi ha aggiunto 50 case. I proprietari sono contenti. Il software se n’è a malapena accorto. Tutti vogliono già parlare delle prossime 50.

Prima di festeggiare ho una sola domanda: chi se ne occuperà sabato?

Non è una critica alla tecnologia. I gestori professionali di affitti brevi hanno bisogno di sistemi eccellenti per gestire distribuzione, prezzi, prenotazioni, rendicontazione ai proprietari e comunicazione con gli ospiti. Ma il numero di immobili che una piattaforma può supportare non coincide con il numero che una società operativa è in grado di servire bene.

Negli hotel abbiamo imparato da tempo che queste due capacità richiedono piani separati. Gli affitti brevi stanno imparando la stessa lezione su una mappa molto più ampia.

Il numero che manca nella presentazione sulla crescita

Nel settore alberghiero, aggiungere camere è solo una parte dell’equazione. Un direttore deve sapere quante camere il reparto housekeeping riesce a rifare, quanta copertura tecnica serve all’edificio, dove la supervisione inizia a cedere e quale ulteriore salto di personale verrà innescato dalla prossima fetta di domanda.

Sono queste domande a stabilire se i ricavi aggiuntivi diventano utile operativo o semplicemente più attività.

Gli affitti brevi hanno una complicazione in più: la geografia. Cinquanta camere d’albergo occupano un solo edificio. Cinquanta ville possono essere sparse tra tre quartieri, due paesi e un tratto di costa.

In un hotel puoi mandare una cameriera ai piani dalla camera 412 alla 414. Come gestore di affitti brevi, potresti dover mandare un mezzo dall’altra parte della città per portare un set di biancheria mancante.

Prendiamo due gestori che aggiungono 40 case ciascuno:

• Il primo le concentra in due zone vicine al personale e ai fornitori che ha già
• Il secondo acquisisce 40 annunci sparsi su un territorio molto vasto

Il loro software di prenotazione registra la stessa crescita. Ore di lavoro, tempi di spostamento, ispezioni, esposizione alle emergenze e carico gestionale saranno completamente diversi. Il numero di nuove unità è identico, ma la capacità richiesta no.

La crescita ha bisogno di un piano operativo previsionale

I proprietari di hotel si aspettano che un piano di acquisizione o di ristrutturazione mostri l’effetto su occupazione, tariffa media, costo del personale, costi di reparto e flusso di cassa.

I gestori dovrebbero applicare la stessa disciplina al prossimo gruppo di case. Prima di firmare un altro contratto di gestione, prepara un piano previsionale del servizio a livello locale:

• Volume stimato di cambi
• Ore di ispezione
• Tempi di spostamento
• Costi dei fornitori
• Copertura fuori orario
• Carico di manutenzione
• Capacità di supervisione

Fai l’esercizio per territorio, non solo a livello aziendale. La produttività media delle pulizie sull’intero portafoglio può essere eccellente, mentre una località isolata manca regolarmente l’orario di arrivo. All’ospite che arriva in quella località non importa che la media aziendale sia in verde.

Distinguerei anche tra una casa nuova e una casa pronta per il servizio. Un annuncio non dovrebbe considerarsi completamente attivato solo perché le foto sono caricate, i prezzi sono online ed è arrivata la prima prenotazione.

Qualcuno deve verificare accesso, inventario, stato di manutenzione, assegnazione dei fornitori, istruzioni per le pulizie, contatti di emergenza e lo standard del primo arrivo dell’ospite. L’onboarding è un evento operativo, non solo uno stato nel software.

Gli standard alberghieri servono, la burocrazia alberghiera no

Gli hotel non sono modelli di esecuzione impeccabile. Ne ho visti abbastanza per saperlo. Ma i buoni operatori alberghieri hanno alcune abitudini che vale la pena prendere in prestito: standard scritti e verificabili; un responsabile che risponde del risultato; manutenzione preventiva programmata prima che qualcosa si rompa; piani del personale legati al carico di lavoro previsto; e un processo di recupero con l’autorità di risolvere un problema mentre l’ospite è ancora nella struttura.

Un’attività di affitti diffusa sul territorio ha bisogno dell’equivalente, adattato alla propria realtà:

• Assegna un supervisore operativo a un territorio gestibile
• Dagli il tempo e l’autorità per verificare che tutto sia pronto, non solo per spuntare una checklist digitale
• Organizza addetti alle pulizie e tecnici di riserva prima dell’alta stagione
• Monitora i guasti ricorrenti per immobile e per fornitore
• Se tre ospiti segnalano lo stesso problema all’aria condizionata, smetti di festeggiare tre risposte rapide e sistema ciò che ha permesso al problema di ripresentarsi

Soprattutto, misura la risoluzione, non la comunicazione: un messaggio a cui si risponde in 30 secondi non è una riparazione completata in 30 minuti. Sono risultati operativi diversi, anche quando la dashboard li fa sembrare entrambi un successo.

Stabilisci un filtro alla crescita che il commerciale non può aggirare

Un operatore alberghiero disciplinato non aggiungerebbe una nuova ala senza aver verificato che personale, attrezzature e supporto operativo siano in grado di assorbirla. I gestori di affitti brevi dovrebbero adottare lo stesso tipo di filtro per i nuovi territori e per gli ampliamenti significativi del portafoglio.

Non serve un comitato burocratico. Il filtro deve rispondere a quattro domande:

1. Siamo in grado di preparare e ispezionare ogni casa secondo gli standard in un giorno realistico di partenze in alta stagione?
2. Possiamo intervenire su un problema urgente di un ospite entro i tempi di risposta che promettiamo?
3. Abbiamo fornitori principali e di riserva affidabili?
4. Il reddito di gestione aggiuntivo previsto copre la capacità operativa extra, la supervisione e una riserva per i rischi?

Se le risposte sono incomplete, l’azienda può comunque crescere, ma deve fissare i prezzi, organizzare il personale e scaglionare la crescita in modo onesto.

A volte la migliore acquisizione successiva è un gruppo concentrato di case, non un portafoglio più ampio e disperso. A volte un gestore ha bisogno di un altro supervisore prima che di un altro commerciale. Questo non rende l’azienda meno ambiziosa. Rende la sua ambizione finanziabile.

I proprietari se ne accorgono quando la storia della crescita cambia

I singoli proprietari possono applaudire la crescita del marchio del loro gestore, ma alla fine giudicano l’azienda immobile per immobile: pulizia, manutenzione, recensioni degli ospiti, ricavi netti e cura del bene.

Una crescita che mette sotto pressione l’operatività sul campo può scaricare in silenzio i propri costi su quei proprietari, sotto forma di manutenzione rimandata, standard incostanti e minore domanda di ritorno.

La lezione degli hotel non è copiare reception o organigrammi. È assegnare una responsabilità per ogni casa: un supervisore che ne verifica la preparazione, un fornitore che risolve i guasti ricorrenti e un responsabile che conosce il costo del servizio per territorio. Una crescita scalabile deve tutelare sia gli ospiti sia i proprietari.

Dopo 38 anni nell’ospitalità, mi colpisce ancora un’azienda capace di crescere. Mi colpisce di più una che sa esattamente quanto costerà gestire le prossime 50 case prima di firmare. Un portafoglio più grande dimostra che sai vendere contratti di gestione. Un’operatività più solida dimostra che sai mantenerli.

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L’autore

Marty McDaniel, CHA, è un albergatore di seconda generazione con 38 anni di esperienza manageriale tra hotel, resort, condo-hotel, affitti brevi, gestione multi-struttura, ristrutturazioni, sviluppo e consulenza. È Chairman e CEO di The Northstar Companies, LLC. MartyMcDaniel.com