Avant d'ajouter 50 logements, montrez-moi l'organisation

Le rapport de croissance l’annonce : une société professionnelle de location courte durée vient d’ajouter 50 logements. Les propriétaires sont ravis. Le logiciel l’a à peine remarqué. Tout le monde veut déjà parler des 50 suivants.

J’ai une seule question avant de sabrer le champagne : qui va s’en occuper samedi ?

Ce n’est pas une critique de la technologie. Les gestionnaires professionnels de locations courte durée ont besoin d’excellents outils pour gérer la distribution, les prix, les réservations, la comptabilité propriétaires et la communication avec les voyageurs. Mais le nombre de logements qu’une plateforme peut supporter n’est pas le même que le nombre de logements qu’une entreprise peut réellement bien servir.

Dans l’hôtellerie, nous avons appris depuis longtemps que ces deux capacités demandent des plans distincts. La location courte durée apprend cette leçon sur une carte beaucoup plus vaste.

Le chiffre qui manque dans la présentation de croissance

Dans l’hôtellerie, ajouter des chambres n’est qu’une partie de l’équation. Un directeur doit savoir combien de chambres l’équipe des étages peut remettre en état, quelle couverture technique le bâtiment exige, à quel moment la supervision décroche et quel palier de recrutement la prochaine tranche de demande va déclencher.

Ce sont ces questions qui déterminent si le chiffre d’affaires supplémentaire devient du résultat d’exploitation ou simplement davantage d’activité.

La location courte durée a une complication de plus : la géographie. Cinquante chambres d’hôtel tiennent dans un seul bâtiment. Cinquante villas peuvent être dispersées entre trois quartiers, deux villages et une portion de littoral.

À l’hôtel, on peut envoyer une femme de chambre de la 412 à la 414. Quand on gère des locations de vacances, on envoie parfois un véhicule à l’autre bout de la ville pour apporter un jeu de draps manquant.

Prenons deux gestionnaires qui ajoutent chacun 40 logements :

• L’un les regroupe dans deux secteurs denses, près de son équipe et de ses prestataires existants
• L’autre récupère 40 annonces dispersées sur un vaste territoire

Leur logiciel de réservation voit la même croissance. Leurs heures de travail, temps de trajet, inspections, exposition aux urgences et charge de gestion n’auront rien à voir. Le nombre de nouveaux logements est identique, mais la capacité requise ne l’est pas.

La croissance a besoin d’un prévisionnel d’exploitation

Les propriétaires d’hôtels attendent d’un projet d’acquisition ou de rénovation qu’il montre son effet sur le taux d’occupation, le prix moyen, la masse salariale, les coûts par service et la trésorerie.

Les gestionnaires devraient appliquer la même rigueur au prochain groupe de logements. Avant de signer un nouveau mandat de gestion, établissez un prévisionnel de service à l’échelle locale :

• Volume estimé de rotations
• Heures d’inspection
• Temps de trajet
• Coûts des prestataires
• Couverture en dehors des heures ouvrées
• Charge de maintenance
• Capacité d’encadrement

Faites l’exercice par territoire, pas seulement à l’échelle de l’entreprise. La productivité moyenne du ménage sur tout le parc peut être excellente alors qu’une commune isolée rate régulièrement l’heure d’arrivée. Le voyageur qui arrive dans cette commune se moque bien que la moyenne de l’entreprise soit au vert.

Je ferais aussi la différence entre un nouveau logement et un logement prêt à être exploité. Une annonce ne devrait pas être considérée comme pleinement intégrée simplement parce que les photos sont en ligne, que les prix sont actifs et que la première réservation est tombée.

Quelqu’un doit vérifier l’accès, l’inventaire, l’état d’entretien, l’attribution des prestataires, les consignes de ménage, les contacts d’urgence et la qualité de la première arrivée du voyageur. L’intégration est un acte opérationnel, pas simplement un statut dans un logiciel.

Les standards hôteliers sont utiles, la bureaucratie hôtelière ne l’est pas

Les hôtels ne sont pas des modèles d’exécution irréprochable. J’en ai vu suffisamment pour le savoir. Mais les bons exploitants hôteliers ont quelques habitudes qui valent la peine d’être reprises : des standards écrits et contrôlables ; un responsable qui répond du résultat ; une maintenance préventive programmée avant que les choses ne cassent ; des plannings calés sur la charge de travail prévue ; et un processus de rattrapage doté du pouvoir de régler un problème pendant que le voyageur est encore sur place.

Une activité de location dispersée a besoin de l’équivalent, adapté à son propre territoire :

• Confiez à un superviseur terrain un secteur à taille humaine
• Donnez-lui le temps et l’autorité de vérifier que tout est prêt, pas seulement de valider une checklist numérique
• Prévoyez des agents de ménage et des techniciens de remplacement avant la haute saison
• Suivez les pannes récurrentes par logement et par prestataire
• Si trois voyageurs signalent le même problème de climatisation, arrêtez de vous féliciter de trois réponses rapides et réglez ce qui a permis au problème de se répéter

Surtout, mesurez la résolution plutôt que la communication : un message traité en 30 secondes n’est pas une réparation faite en 30 minutes. Ce sont deux résultats opérationnels différents, même quand le tableau de bord les présente tous deux comme des réussites.

Fixez un verrou de croissance que les commerciaux ne peuvent pas lever

Un exploitant hôtelier rigoureux n’ajouterait pas une nouvelle aile sans s’assurer que le personnel, l’équipement et le support opérationnel peuvent l’absorber. Les gestionnaires de locations devraient instaurer le même type de verrou pour les nouveaux territoires et les ajouts significatifs au parc.

Ce verrou n’a pas besoin d’être un comité bureaucratique. Il doit répondre à quatre questions :

1. Pouvons-nous préparer et inspecter chaque logement selon nos standards lors d’une journée de départs réaliste en haute saison ?
2. Pouvons-nous intervenir sur un problème urgent d’un voyageur dans le délai que nous promettons ?
3. Disposons-nous de prestataires principaux et de secours fiables ?
4. Les revenus de gestion supplémentaires attendus couvrent-ils la capacité terrain additionnelle, l’encadrement et une réserve pour risques ?

Si les réponses sont incomplètes, l’entreprise peut tout de même croître, mais elle doit fixer ses prix, dimensionner ses équipes et échelonner cette croissance en toute honnêteté.

Parfois, la meilleure prochaine acquisition est un secteur concentré plutôt qu’un parc plus grand et dispersé. Parfois, un gestionnaire a besoin d’un superviseur de plus avant d’un commercial de plus. Cela ne rend pas l’entreprise moins ambitieuse. Cela rend son ambition finançable.

Les propriétaires remarquent quand le récit de croissance change

Les propriétaires peuvent applaudir la croissance de la marque de leur gestionnaire, mais au bout du compte, ils jugent l’entreprise logement par logement : propreté, entretien, avis des voyageurs, revenus nets et soin apporté au bien.

Une croissance qui met l’exploitation terrain sous tension peut faire porter discrètement son coût à ces propriétaires, sous forme d’entretien reporté, de standards irréguliers et de moins de clients fidèles.

La leçon de l’hôtellerie n’est pas de copier les réceptions ou les organigrammes. C’est d’attribuer une responsabilité à chaque logement : un superviseur qui vérifie qu’il est prêt, un prestataire qui règle les pannes récurrentes et un responsable qui connaît le coût du service par territoire. Une croissance maîtrisée doit protéger à la fois les voyageurs et les propriétaires.

Après 38 ans dans l’hôtellerie, une entreprise capable de grandir m’impressionne toujours. Celle qui sait exactement ce que coûtera l’exploitation des 50 prochains logements avant de les signer m’impressionne davantage. Un parc plus grand prouve que vous savez vendre des mandats de gestion. Une exploitation plus solide prouve que vous savez les conserver.

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À propos de l’auteur

Marty McDaniel, CHA, est hôtelier de deuxième génération et cumule 38 ans de postes de direction dans les hôtels, resorts, condo-hôtels, locations de vacances, exploitations multisites, rénovations, développement et conseil. Il est président-directeur général de The Northstar Companies, LLC. MartyMcDaniel.com