Le séjour à 80 % : pourquoi un calendrier complet peut rester une mauvaise affaire

De la location saisonnière et des condo-hôtels jusqu’au secteur en plein essor des appart’hôtels en Europe, un calendrier complet a de quoi réjouir. Le compte en banque pourrait être d’un autre avis.

Les gens de l’hôtellerie adorent afficher complet. C’est plus fort que nous.

J’ai assisté à plus de réunions opérationnelles que je ne voudrais l’admettre où un taux d’occupation était posé sur la table comme un drapeau de victoire. Quatre-vingts pour cent. Quatre-vingt-dix pour cent. Complet pour le week-end. Tout le monde sourit. Quelqu’un lance : « Super mois. »

Puis le compte de résultat entre dans la pièce et s’éclaircit la gorge.

C’est une leçon qui voyage bien. Elle vaut pour un portefeuille de 50 locations saisonnières en Floride, pour un condo-hôtel sur la côte et pour un appart’hôtel à Londres, Paris ou Berlin. Les modèles d’exploitation diffèrent, mais la question économique est remarquablement similaire : qu’avons-nous réellement gagné grâce à la demande que nous avons eu tant de mal à capter ?

Un calendrier plein et une bonne affaire, ce n’est pas la même chose.

L’occupation compte. Mais ce n’est qu’un ingrédient d’un modèle qui inclut aussi le prix, la durée de séjour, le coût des canaux, le ménage et les rotations, l’économie du propriétaire, la maintenance, les charges, les frais de paiement, l’acquisition des clients, le personnel, la casse, les consommables, les taxes et l’usure physique.

Le but n’est pas de gagner le concours de l’occupation. Il n’y a pas de trophée à la clé. Le but est de transformer la demande en profit durable.

L’Europe, une étude de cas utile

Le marché européen des appart’hôtels et des résidences de services rend ce débat particulièrement intéressant.

HVS a relevé une occupation d’environ 80 % sur les marchés européens étudiés pour 2025, tandis que les prix moyens fléchissaient et que le RevPAR reculait. Un rappel utile : l’occupation peut tenir bon pendant que l’économie sous-jacente évolue dans le mauvais sens.

Le modèle montre aussi pourquoi la durée de séjour compte. Les appart’hôtels combinent généralement une gestion professionnelle de type hôtelier avec un hébergement de type appartement, souvent avec cuisine et davantage d’espace de vie, et sont conçus pour capter la demande de longs séjours : clientèle d’affaires, mobilité professionnelle et loisirs.

Ce séjour plus long n’est pas qu’une préférence du client. Il fait partie de la thèse d’exploitation. HVS présente les durées moyennes de séjour plus longues comme un moyen de réduire trois grands postes de coûts : le marketing, le ménage et le personnel.

Autrement dit, moins de rotations peut compter presque autant que davantage de nuitées.

Les travaux de Savills en 2026 montrent aussi à quelle vitesse ce segment s’institutionnalise : dans 26 grandes villes européennes, le cabinet a recensé environ 86 900 chambres en résidences de services existantes, soit près de 8 % de l’offre d’hébergement, et plus de 12 500 chambres en construction ou à un stade avancé de planification. Depuis 2019, la demande a progressé nettement plus vite que dans l’ensemble du secteur hôtelier.

L’Europe ne remplace pas les hôtels par des appartements, et les appart’hôtels ne sont pas de simples locations saisonnières avec une réception. Ce qui se passe est plus intéressant : les frontières entre hôtellerie traditionnelle, hébergement de type résidentiel et séjours longue durée s’estompent. Les opérateurs qui comprennent l’économie des deux côtés ont un avantage.

Complet peut coûter cher

Les chiffres peuvent se retourner contre vous étonnamment vite.

Prenons un portefeuille de 50 logements avec 1 500 nuitées disponibles sur un mois de 30 jours. À 70 % d’occupation et avec un prix moyen de 250 $ la nuit, le chiffre d’affaires brut hébergement s’élève à 262 500 $. Montez l’occupation à 80 % en baissant le prix moyen à 215 $, et il tombe à 258 000 $.

Félicitations : le calendrier est plus rempli, l’équipe est plus occupée et le chiffre d’affaires brut hébergement est plus faible.

Et nous n’avons pas encore payé les 150 nuitées supplémentaires : coordination du ménage, linge, consommables, frais de paiement, exposition à la maintenance, messagerie avec les clients et usure des logements.

Accorder des remises n’est pas mauvais en soi. Il y a des nuits où vendre un séjour supplémentaire à un prix plus bas est exactement la bonne décision. Mais cette nuitée occupée n’est pas gratuite.

Les professionnels de l’hôtellerie entretiennent une drôle de relation avec l’inventaire vide. Une nuit vide se voit, alors elle nous dérange. Le prix perdu et une marge de contribution faible se font plus discrets. Ils attendent généralement la fin du mois pour se présenter.

Une réservation n’est pas qu’une réservation

Deux réservations pour le même logement au même prix affiché peuvent avoir une économie très différente.

Un client fidèle qui réserve cinq nuits en direct n’équivaut pas, économiquement, à une réservation de deux nuits acquise via un canal coûteux. La commission compte. Le coût du paiement compte. La rotation compte. La charge de service client compte. Le comportement d’annulation compte.

C’est là que le modèle de l’appart’hôtel offre une autre leçon utile. Si un client reste sept, quatorze ou trente nuits, l’opérateur peut encaisser de nombreuses nuitées sans générer sept, quatorze ou trente rotations. Cela change sensiblement la structure des coûts.

Les opérateurs professionnels devraient cesser de se demander uniquement « Combien de nuitées avons-nous vendues ? » et commencer à se demander « Combien nous a coûté l’acquisition et le service des nuitées que nous avons vendues ? ».

C’est moins amusant que de voir la courbe d’occupation passer au vert. C’est nettement plus utile.

Attention au mur des départs

Les hôtels ont des seuils de personnel. La location saisonnière a le mur des départs.

Un portefeuille peut absorber efficacement des nuitées supplémentaires lorsque les séjours s’allongent et que les départs sont répartis sur la semaine. Exactement la même occupation peut devenir coûteuse sur le plan opérationnel lorsque des séjours courts provoquent un embouteillage de rotations le même jour.

Soudain, il vous faut plus d’agents de ménage, d’inspecteurs, de flux de linge, de communication client et d’interventions de maintenance, le tout entre « Merci d’avoir séjourné chez nous » et « Votre logement est prêt ».

Quiconque a travaillé sur ce créneau sait que l’horloge tourne plus vite entre 10 h et 16 h que pendant le reste de la journée.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les appart’hôtels européens peuvent dégager des marges d’exploitation attractives, malgré des coûts de développement par logement souvent plus élevés pour les cuisines, les équipements techniques et le FF&E. Le produit physique coûte plus cher à certains égards, mais des séjours plus longs et des structures de service plus légères peuvent réduire les frictions opérationnelles une fois les portes ouvertes.

Un mois à 80 % construit sur un prix sain, une durée de séjour raisonnable et des coûts de service maîtrisés peut être excellent. Un mois à 80 % fabriqué à coups de remises et de rotations peut faire courir tout le monde pendant que la marge s’éclipse discrètement.

Être occupé est un état opérationnel. Être rentable est un résultat d’entreprise.

Il y a une autre personne à la table : le propriétaire

Les gestionnaires de locations saisonnières et de condo-hôtels ont aussi une partie prenante que les hôtels traditionnels n’ont pas tout à fait de la même manière : le propriétaire de chaque logement.

Il est normal que les propriétaires surveillent l’occupation, les revenus locatifs bruts et les reversements. Les opérateurs doivent regarder sous ces chiffres et protéger l’actif qui les produit.

Si l’on sacrifie le prix simplement pour garder le calendrier au vert, le propriétaire risque d’absorber une usure supplémentaire sans rendement incrémental suffisant. Si l’on reporte la maintenance pour embellir un mois, la facture n’a pas disparu. Elle a simplement changé de mois.

Les immeubles, et chaque logement, ont très bonne mémoire. Tôt ou tard, ils envoient la facture.

Une bonne société de gestion devrait pouvoir expliquer non seulement combien de nuitées elle a vendues, mais aussi pourquoi la combinaison prix, occupation, durée de séjour, canal et coûts d’exploitation a produit le meilleur résultat économique pour le propriétaire.

Ce principe s’applique que le capital derrière le logement appartienne à un particulier propriétaire d’un condo-hôtel, à un family office, à un promoteur ou à un investisseur institutionnel qui soutient une plateforme européenne d’appart’hôtels.

Chaque réservation a un coût d’acquisition

Une réservation est un revenu. C’est aussi une acquisition.

Les plateformes tierces sont d’extraordinaires moteurs de demande et une part importante du mix de distribution de la plupart des opérateurs professionnels. Mais une entreprise qui augmente son occupation sans comprendre son coût d’acquisition complet risque de confondre taille et réussite.

La bonne question n’est pas de savoir si le direct est toujours meilleur ou si une OTA est trop chère. Aucune de ces affirmations n’est universellement vraie.

La meilleure question est : quelle est la contribution nette de cette réservation après le coût de son acquisition et de son service ?

Cette question oblige le revenue management et les opérations à s’asseoir dans la même pièce. Ils auraient dû se parler de toute façon.

Elle compte aussi lorsque les opérateurs franchissent les frontières et se développent. Le marché européen des résidences de services reste fragmenté, mais le capital institutionnel et les opérateurs recherchent de plus en plus des plateformes évolutives et une expansion internationale. Une erreur de distribution tolérable dans un immeuble devient beaucoup moins charmante lorsqu’elle se répète dans vingt.

La piscine est bondée. Est-ce une bonne nouvelle ?

Les condo-hôtels et les locations saisonnières de type resort ajoutent une autre subtilité. Piscines, service de plage, navettes, petit-déjeuner, restaurants, bars, salles de sport et autres services peuvent rendre un actif plus désirable et soutenir le prix.

Ils peuvent aussi engloutir l’argent sans se faire prier.

Les appart’hôtels abordent souvent cette équation par l’autre bout. Beaucoup fonctionnent avec moins de ces coûteux services complets propres aux hôtels traditionnels, ce qui contribue à une structure plus légère. La contrepartie, c’est que sans ces services il peut être plus difficile d’obtenir un prix premium, même lorsque l’hébergement lui-même est excellent.

C’est bien là le point : il n’existe pas de modèle d’exploitation gratuit.

Tous les services n’ont pas besoin d’être rentables à eux seuls. Certains soutiennent légitimement le pouvoir de prix, la valeur pour le propriétaire ou la conversion des clients. Mais la direction doit comprendre l’arbitrage.

Une piscine bondée prouve que les gens aiment la piscine. Elle ne vous dit pas si votre compte de résultat aime la piscine.

Le tableau de bord que je préférerais voir

Quand je vois une forte occupation associée à des résultats économiques décevants, je veux rapidement des réponses à quelques questions :

• Qualité du prix. Gagnons-nous de l’occupation grâce à la demande et au pouvoir de prix, ou l’achetons-nous à coups de remises ?
• Contribution nette par réservation. Que reste-t-il après le canal, le paiement, la rotation et les coûts variables de service ?
• Économie de la durée de séjour. Tirons-nous parti de l’efficacité opérationnelle des séjours longs, ou créons-nous des coûts disproportionnés avec la rotation des séjours courts ?
• Productivité du personnel et des prestataires. Le personnel et les services externalisés s’adaptent-ils à la charge de travail réelle ?
• Performance pour le propriétaire ou l’investisseur. Le capital derrière l’actif reçoit-il une valeur économique durable, ou générons-nous de l’activité sans rendement incrémental suffisant ?
• Santé de l’actif. La performance d’aujourd’hui finance-t-elle la réalité de l’entretien et du renouvellement des logements, ou emprunte-t-elle sur demain ?

Ce tableau de bord fonctionne étonnamment bien, que l’enseigne indique hôtel, appart’hôtel, résidence de services ou location saisonnière.

Faites croître l’économie, pas seulement le calendrier

L’hébergement alternatif professionnel a énormément mûri. Les gestionnaires de locations saisonnières constituent des portefeuilles plus importants. Les marques d’appart’hôtels et de séjours longue durée se développent dans toute l’Europe. Les grands groupes hôteliers entrent dans la catégorie. Les investisseurs institutionnels y prêtent une attention croissante.

Les étiquettes comptent moins que la discipline de fond.

Avec dix logements, un opérateur expérimenté peut parfois sentir l’économie à l’instinct. À 100, 500 ou 5 000, l’instinct a besoin d’un tableau de bord. Quelques dollars ou euros de fuite par nuitée occupée deviennent de l’argent bien réel. Une mauvaise hypothèse de canal se multiplie. Un modèle de rotation fragile devient un problème de personnel. La maintenance reportée devient un problème de fidélisation des propriétaires ou de valeur de l’actif.

La croissance a la merveilleuse habitude d’amplifier tout ce qui est déjà là, y compris les erreurs.

Alors célébrez le mois à 80 %. L’équipe l’a mérité. Offrez-lui même le déjeuner.

Mais ne confondez pas un calendrier plein avec une entreprise en bonne santé.

Après 38 ans dans l’hôtellerie, j’aime toujours voir de la demande. Que le client s’enregistre dans une chambre d’hôtel, ouvre la porte d’une location saisonnière ou s’installe trois semaines dans un appart’hôtel européen, ce que j’aime voir encore plus, c’est la trésorerie qui suit.

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Sources / contexte de marché

• HVS, The Serviced Apartment Sector in Europe 2026 (juillet 2026).
• Savills, European Serviced Apartments Report 2026 (avril 2026).

À propos de Marty McDaniel, CHA

Marty McDaniel est un hôtelier de deuxième génération qui compte 38 ans d’expérience à des postes de direction dans l’hôtellerie, couvrant l’exploitation d’hôtels et de resorts, les environnements de condo-hôtels et de locations saisonnières, la direction multi-établissements, le développement, les rénovations, la stratégie de revenus, les redressements et le conseil. Il est Chairman & CEO de The Northstar Companies et a contribué à Hotel Business, LODGING, Hotel Management et Hotel-Online.